Depuis le début de la décennie, l’enseignement supérieur aux États-Unis traverse une crise profonde. Sur des campus à l’architecture classique, des responsables issus du monde des affaires, de la politique et de l’éducation testent de nouvelles solutions. Un nouvel acteur, le Greenway Institute, veut casser les codes et inviter à une réflexion radicale sur la mission de l’université. Ce projet, fruit d’une collaboration poussée entre dirigeants et investisseurs, s’attaque au modèle économique jugé intenable, à l’insertion professionnelle des étudiants, au coût exorbitant de la scolarité, et à une offre parfois déconnectée du réel. Le cas de Greenway à Montpelier illustre une dynamique nationale, où d’autres expérimentations émergent face à la fermeture de nombreuses institutions. Les enjeux concernent directement familles et étudiants dès la rentrée prochaine, alors que les tarifs flambent, que les exigences évoluent et que le fossé se creuse entre campus traditionnels et besoins des entreprises.
Une alliance inédite entre leaders et institutionnels pour réinventer l’université
La conjoncture américaine force aujourd’hui plusieurs cercles d’experts à repenser la formation post-bac. Situé dans le Vermont, le Greenway Institute en constitue l’un des laboratoires les plus exposés du moment. Il réunit des profils variés : chefs d’entreprise, cadres de l’enseignement supérieur, responsables publics — dont une ex-secrétaire d’État à l’éducation du Vermont —, sans oublier des chercheurs en sciences appliquées et des dirigeants de start-ups technologiques. Leur ambition ne se limite pas à un projet local : ils s’inscrivent dans une dynamique d’innovation systémique.
Lancé sur l’ancien campus de la Vermont College of Fine Arts, Greenway combine savoir-faire académique et exigences du secteur privé. Il appartient aussi à la Future Universities Alliance, un réseau à échelle nationale regroupant des institutions pilotes pilotées ou soutenues par des universités de renom comme Duke. Le but est d’identifier ce qui freine la modernisation des cursus, d’initier des mesures correctives, et d’oser des ruptures concernant la gouvernance, les frais ou le rapport aux étudiants. C’est une transformation du modèle traditionnel, plus proche de la recherche-développement que de l’administration classique.
Du côté du conseil d’administration, des personnalités issues des hautes sphères industrielles côtoient des responsables issus du monde académique d’Harvard, Tufts ou Dartmouth. La diversité des expertises favorise une approche hybride, où chaque décision opérationnelle est débattue à l’aune de son efficacité et de sa portée sociale. Selon Troy McBride, chef d’entreprise dans le secteur énergétique et président du conseil, « l’université n’a pas su intégrer l’arrivée d’Internet, et ignore encore l’impact de l’intelligence artificielle ». Le retard technologique s’ajoute à la rigidité des structures héritées.
Le financement constitue une priorité : au printemps, près de 4,5 millions $ avaient déjà été levés, sur un objectif de 30 millions à horizon 2031. Des fonds publics, notamment une subvention de la National Science Foundation, s’ajoutent à la participation de mécènes issus du secteur privé. Une partie du campus est temporairement louée, générant des revenus complémentaires tout en limitant la dépendance à un seul guichet. Le choix de la spécialisation ingénierie reflète aussi un dialogue constant avec les employeurs, désireux de voir émerger des diplômés prêts à s’intégrer rapidement aux filières innovantes.
Cette collaboration entre sphères économique et éducative amorce une bascule culturelle aux États-Unis. D’un côté, les défenseurs du statu quo soulignent le risque d’une dé-spécialisation des établissements et la perte d’identité universitaire. De l’autre, les promoteurs de Greenway et d’initiatives similaires soutiennent que la crise actuelle — fermetures en série, désaffection des étudiants pour les filières jugées éloignées du marché — impose d’aller au contact du réel. Le débat n’est pas clos, mais une certitude émerge : aucune des parties ne souhaite voir perdurer un statu quo où la facture grimpe pendant que les inscriptions stagnent.
Miser sur l’innovation pédagogique : le modèle Greenway Institute
Le projet Greenway s’affranchit des schémas classiques de formation. À la différence des collèges traditionnels, l’apprentissage se déroule au plus près des situations du terrain. Les étudiants, regroupés en petits groupes, travaillent sur des cas réels sous le mentorat de leurs professeurs. Ce format répond à une attente de la société : former plus vite, mieux, à partir des compétences attendues dans l’industrie et les startups. Le premier prototype, mené avec des étudiants d’établissements partenaires, a placé la barre haut : réalisation de turbines éoliennes, feux de signalisation solaires, application directe des notions de mécanique et d’électricité.
Ce choix pédagogique s’appuie sur des travaux récents. Une étude menée par l’université du Wisconsin-Madison et la Strada Education Foundation démontre un lien direct entre apprentissage en contexte professionnel et réussite à l’entrée sur le marché du travail. Pourtant, moins de la moitié des élèves inscrits dans les universités publiques vivent l’expérience du « learning by doing » rémunéré. Greenway s’inspire de modèles éprouvés, comme ceux de Olin College ou des programmes coopératifs, pour intégrer le travail en entreprise dès la sortie de la deuxième année.
L’accent n’est pas mis sur la mémorisation de principe, mais sur la capacité à résoudre des problèmes concrets. Le témoignage de Jazz Gonzalez, qui a participé à la phase pilote, éclaire l’avantage : « J’ai vu la différence entre la théorie enseignée en amphi et l’envie de comprendre comment appliquer, comment s’approprier, ce dont j’aurai réellement besoin demain ». Cette différence s’explique par l’immersion continue, la confrontation à l’erreur, une pédagogie active centrée sur la réalisation d’objets ou de systèmes technologiques.
À Greenway, les étudiants débutent par deux années en résidence sur le campus, puis partent en immersion au sein d’employeurs tout en gardant le soutien de la faculté. Ce schéma limite le coût du logement tout en renforçant l’autonomie des étudiants. Rien n’est laissé au hasard : la vie quotidienne fait l’objet de travaux pratiques — cuisine, organisation du temps, gestion des achats —, préparant à une vie d’adulte en dehors des murs de l’école. Ce choix tranche avec le modèle souvent segmenté des universités, où chaque aspect (repas, sport, loisirs) est délégué à un service ou une infrastructure dédiée.
Ce modèle n’exclut pas la tradition : la vie de campus reste centrale pour l’intégration et la réussite, mais dans un environnement moins saturé par les « extras » qui, ailleurs, pèsent sur la facture. Emmanuel Attah, étudiant-ingénieur, insiste sur la sobriété du dispositif : « C’est direct, efficace, on se sent responsable et impliqué dans ce qu’on fait. » Cette capacité à mobiliser l’engagement sans multiplier les dépenses offre des pistes concrètes à d’autres établissements tentés par la réforme.
Rupture avec le modèle économique traditionnel de l’université : vers des frais maîtrisés
L’une des priorités pour les leaders réunis autour du Greenway Institute porte sur la viabilité économique. Le budget moyen d’une année complète dans une université privée américaine atteint 65 470 $ selon les données du College Board. À l’heure où la question de la dette étudiante explose, le défi consiste à proposer une offre compétitive sans sacrifier la qualité. Le coût annuel à Greenway ne devrait pas dépasser 25 000 $. La différence s’explique par la suppression des prestations non essentielles : absence d’infrastructures sportives sophistiquées, fin des cafétérias à gros budget, gestion autonome des loisirs par les étudiants.
Ce parti pris ne reflète pas une stratégie d’économies forcées, mais une remarque : un rapport McKinsey a révélé que, dix ans avant la pandémie, les dépenses consacrées aux services non pédagogiques progressaient quatre fois plus vite que celles destinées à l’enseignement. Résultat : des investissements massifs dans des installations rarement utilisées, dont le surcoût est répercuté sur les frais de scolarité. Greenway fait le pari inverse : investir dans du personnel de mentorat et des équipements directement liés à la formation technique, en délaissant le reste.
Autre levier, la généralisation des « co-op jobs ». Ces emplois rémunérés dépassent souvent 50 000 $ annuels, soit le double du prix de Greenway. Concrètement, les étudiants bénéficient non seulement d’un accompagnement, mais amortissent partiellement, voire totalement, leur scolarité grâce à ces stages structurants. Ce dispositif est déjà éprouvé dans d’autres universités, mais reste marginal dans l’ensemble du pays.
La maîtrise des coûts s’accompagne d’un défi réglementaire. En l’état, Greenway n’est pas encore accrédité, ce qui prive ses futurs étudiants des prêts fédéraux. Les dirigeants s’engagent à lever les fonds nécessaires et attendent une rétro-accréditation dès validation du cursus diplômant. Le processus dure plusieurs années, avec des impacts directs sur la flexibilité du projet et son attractivité. Pour contourner cet obstacle, une campagne de fundraising bénéficie du soutien de partenaires industriels et institutionnels.
Cette tension entre autorisation administrative et innovation conduit parfois à des solutions hybrides : mutualisation des locaux, pré-accords avec d’autres établissements pour assurer la reconnaissance des crédits acquis. Une gestion de la transformation où chaque euro investi est justifié par un retour direct en qualité académique ou en employabilité future.
Vie de campus repensée : autonomie étudiante et apprentissage hors cadre
La vie étudiante constitue un autre terrain d’innovation, loin des mythes du campus américain. Au Greenway Institute, l’accent est mis sur la responsabilisation. Les étudiants prennent en charge la cuisine, l’organisation des espaces communs et la gestion de leurs temps libres. Ce choix, que beaucoup percevaient comme accessoire, a suscité plusieurs surprises. Lors de la session test, l’un des moments les plus marquants fut la première sortie collective au supermarché : la prise de décision, du choix du produit au respect du budget, s’est révélée un apprentissage en soi.
Annick Dewald, première enseignante recrutée, insiste : trop d’étudiants arrivent sans savoir gérer leur alimentation, leur santé ou leur agenda. Les employeurs notent d’ailleurs que l’autonomie opérationnelle — arriver à l’heure, dormir suffisamment, organiser ses repas — pose problème à de nombreux jeunes diplômés. S’attaquer à ces savoir-faire « hors programme » devient donc central pour la réussite professionnelle.
Ce retour à l’essentiel inclut aussi une politique allégée en équipements collectifs. Pas de club de foot ni de mur d’escalade dernier cri : la salle de sport du secteur ou les associations locales satisfont les besoins des étudiants motivés. Cette mutualisation permet de limiter tant le coût que l’empreinte environnementale, tout en préservant la dimension sociale du campus. Les loisirs, la vie associative, l’engagement bénévole restent encouragés, mais ils sont organisés librement par la communauté, sans encadrement lourd.
Ce changement de paradigme vise à préparer les étudiants à une entrée progressive dans la vie active, en lien direct avec la réalité du logement autonome, du travail en équipe et de la gestion d’un budget personnel. L’expérimentation menée à Montpelier le confirme : la responsabilisation n’entrave pas la cohésion du groupe, au contraire, elle la renforce. Les étudiants interrogés évoquent une « ambiance de colonie technique », où l’apprentissage de l’autonomie va de pair avec l’exigence académique.
Ce type d’environnement, sobre mais calibré pour l’épanouissement social et professionnel, représente une évolution majeure par rapport au modèle dominant. Il séduit une fraction d’étudiants souhaitant aller à l’essentiel et maximiser leur investissement temps-coût. Ces choix ont leurs limites — tout étudiant ne recherche pas un tel environnement —, mais apportent une réponse pragmatique aux familles soucieuses d’un retour sur investissement concret dans la formation supérieure.
Résister à la fermeture : du laboratoire local à l’expansion nationale
Le contexte de fermeture accélérée de nombreux collèges privés aux États-Unis oblige les acteurs à envisager des scénarios nouveaux. En dix ans, plusieurs institutions du Vermont ont cessé d’accueillir des élèves, parfois faute d’adaptation à la concurrence ou à la baisse des inscriptions. Pourtant, la création de Greenway sur le site d’un ancien campus incarne une tentative de résilience. Les porteurs de ce projet entendent prouver que l’on peut ouvrir là où d’autres ferment, à condition de revisiter les fondements mêmes de la formation.
La stratégie de croissance, communiquée par Mark Somerville, prévoit d’atteindre 500 inscrits à moyen terme, avec la moitié sur site et l’autre en alternance externe. Cette flexibilité permet d’ajuster le modèle selon la demande, et, à terme, d’essaimer l’expérience dans d’autres régions, voire à l’échelle nationale. Les travaux de rénovation des bâtiments patrimoniaux, l’utilisation inventive d’anciens espaces pour de nouveaux usages (ateliers collaboratifs, espaces de coworking, laboratoires ouverts) témoignent d’une capacité d’adaptation bienvenue.
Un point distingue cette nouvelle vague de projets : la transparence dans la gestion et la communication autour des défis rencontrés. À l’inverse de nombreux campus hérités, où la décision reste souvent opaque, les membres de Greenway affichent régulièrement l’état d’avancement « en temps réel », sous forme de tableaux de bord ou de réunions publiques. Cette ouverture renforce la légitimité du modèle et installe un climat de confiance avec les futurs étudiants, partenaires industriels et responsables publics.
L’expérience Greenway nourrit aussi le travail collectif des membres de la Future Universities Alliance. D’autres institutions étudiées — telle Project Polymath, qui veut former des étudiants sur trois majeures différentes avant immersion en entreprise — alimentent une dynamique d’expérimentation. Ce mouvement porté par des leaders issus du monde des affaires, de la politique et de l’éducation marque une avancée significative vers une transformation durable de l’université. Comme l’explique Rebecca Holcombe, cofondatrice, le projet n’est pas adapté à tous : il vise les étudiants déjà déterminés, souhaitant éviter les dépenses de temps et d’argent dans des parcours peu adaptés à leurs ambitions. La question qui ressort de tout cela reste simple : « si ce n’est pas cette école, qu’inventer d’autre ? »
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